荒野生存中的家犬 Staff

如同標題所言，我就是一個從前在家裡過很快活的 Staff，為什麼會這樣說？還有我是怎麼發現的呢？就需要從我快 burn out 的發現開始說起。

一個看起來很順利的開始#

我想我是相當幸運的人，剛過一個月後團隊的信任感都建立後，老闆問我要不要幫忙管一個專案來了解一下目前產品團隊的狀態，秉持著了解更多資訊都是幫助我接下來訂定比較長遠的團隊規劃有幫助的心，我答應了。

團隊都很好，PM 是我的午餐飯友，vibe matching 到可以聊很多人生故事，我的 Designer 及 QA 是相當負責又有想法的人類們，Engineers 都是在第一個月就有陸續合作還不錯的同事們，我想一切都會很順利吧？

EM 除了想要我 own 這個專案外，也希望我 mentor teammates，我想了一想蠻合理的，身為 Staff 本來 mentorship 就是其中一個重要的價值提供，「沒問題，那我們就以這個方向前進看看。」我還記得我是這樣回覆的。

差點 burnout#

而我想得太簡單了。

隨著信任感建立，專業能力被肯定（雖然我想以 Staff 標準來說應該是順其自然的，但是這麼快的獲得團隊的認可，我還是非常感謝），有更多的 PR review 如雪片般飛來、更多 engineers 找我的技術討論、跨團隊專案的技術評估、全新的產品線架構設計審核等等，再加上這個專案—— mentees 比我想像中更需要時間跟心力溝通跟關注，而老闆的關注大到我有點覺得 micro management 了，剛好我最無法的就是這點，並深感困擾。

而在把所有東西這短短的時間內做到符合我的標準真的很困難，所以盡力加快節奏、砍掉不必要的需求討論，甚至最終延長了一些原本工作的時間，我發現我不太滿意自己的狀況，也開始難得地感受到卡卡的感覺，讓自己覺得不太舒服，才發現我接近 burnout 了。在一週內我發現這事時真是晴天霹靂，不是初出茅廬的人類了，怎麼讓自己到這個地步呢？我有點沮喪跟難過。

找 J 聊聊#

那時候想著不如找找我的 fellow Staff J 聊聊吧。

不知道有沒有提過 J，他是我答應這間公司 offer 的重要因素，他為人真誠坦率但又知道如何待人溝通，技術能力當然不用質疑的。記得 onboard 的第 3 週我們的 1:1 時聊到，他唯一在意的地方是希望同樣身為 Staff 的我，不要跟他比較。「不會的，因為跟你比我贏了又如何，那你就會是我的成長上限，這是零和遊戲，我剛好最不愛的就是它。所以我們一起互相交流，這才是我想要我們的關係。」我問他那要約定期 1:1 嗎？「不要好了，因為我希望我們溝通的頻次是高的，1:1 週期可能對我來說太長了。」

所以我就帶著我的疑問去找到他。
他跟我分享身為 Staff，通常因為好用、因為多半跟老闆的關係是合作而非管理，所以很少人會關注我們手上會不會有過多的東西，這件事得我們很注意保護自己的時間跟專注力。並且建議我把目前的案子們丟出來，請老闆們幫忙排序，也確認認知一致對齊。

把優先序攤開來#

在他的建議下，我約了上文提到的專案會議釐清老闆的需求跟期待，在會議中知道了更多內情及故事後，也理解了他在意的點從何而來，這些需求就變得合情合理。在會議中我也分享我自己的視角跟觀點跟提案接下來如何做後，也順利達成共識。

我想提到的是在這場會議中，J 也有參與。他再次以 Staff 的角度提到我們需要不斷管理手上的事務優先序，讓老闆也知道我們得做這件事才能產出符合我們標準的成果，畢竟我們的時間不是完全掌握在自己手上的，隨時都有更緊急或重要的事情跑出來。在會議中我也分享這是我還不熟練的地方，我會更頻繁的確認，但是如果大家有發現的話也可以提醒我。

原來我是家犬#

這次的經驗才讓我發現我真的像是活在人類家中幸福的家犬，過去因為 lead platform team 的關係，優先序非常簡單排，只要跟我的題目關係越遠的越後面，除非有什麼加急需求，但是一般來說，不會找到我。再者不是所有 engineers 都會接觸到我，我的組有老闆幫我管資源跟人，product engineers 一般都會經過他們老闆的過濾需求範圍跟個別能力後才會到跟我合作的階段。所以人跟事情在過去來說都是簡單的，我的專注點明確跟需要 mentor 的對象基本上都是成熟的。

第一步找到水源#

然而現在我被野放到了新的公司，身為家犬的我問 J，所以一般來說 Staff 在這樣的情況是常態嗎？歷練過多一間 Staff 經驗的他默默的點頭，「對的，第一步先開始找到水源，要先知道水不會像以前一樣出現在碗裡的。」我大笑回應。

後來我的 mentees 在隨後的幾週成長明顯，老闆 dm 問我怎麼做到的，就是另一回事了。
就算家犬 Staff 也是很努力在大草原生存的呢！